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产品经理最容易犯的 10 个错误
实际上，真正的产品经理并不是一个低门槛的职位。它要求是能够对一款产品真正负责的人，不仅包括前期的需求调研和分析，中期的产品策划和设计，还有后期的数据分析和产品运营及迭代。从工作内容的广度来看，产品经理对能力的要求比研发工程师和设计师都要高得多。这样一个对公司的产品决策和管理有重要影响的角色，在目前很多互联网公司里，其实际扮演的工作角色更接近于「产品设计师」，即偏重原型设计、交互设计等，这在一定程度上助长了「人人都是产品经理」的假象。
互联网产品经理不仅工作范围广，职位特点决定了他的知识面也要广。在一些互联网公司，招聘产品经理时除了基本的表达和写作能力之外，还要重点考察对于设计、心理学、社会学、历史、市场营销等各方面的能力。「做产品」是一个既感性又理性的过程，纵有很多前辈同行的经验传承和指导，也不乏各种面向产品经理的会议和培训，但落到实处总难免犯一些错误。有些是经验不足导致，而另一些则是产品经理对于「人性」的理解不足。
从我自己的角度来说，做了几年的互联网产品，的确犯过一些错误。有大有小，道理相通，总结记录让人成长。
不知什么时候起，互联网产品里开始流行一种「天下武功，唯快不破」的说法。这个说法误导了很多人，好像只要有一个想法就应该立即动手，边做边改。实则不然，绝大多数失败的产品，问题就出在没有想清楚，比如不确定用户的需求程度，或者做到一半需要架构或需求变更，推翻重来。为了快而使得需求只做了一半，这跟「捡了芝麻，丢了西瓜」没什么两样。
互联网产品同质化越来越严重，重复造轮子没什么意义。移动私密社交应用 Path 2.0 上线之后，国内出现了一窝蜂的抄袭，其实不乏 1:1 的照搬。我觉得绝大部分 Copycat 都没有想清楚一件事情：在国内做熟人关系的社交，如何能摆脱腾讯的阴影？倒不是说只要腾讯在做的事情其他团队都不能做，而是具体在这个点的，其他团队不具备任何优势，漂亮的 UI 不能解决更多的问题。
错误二：想做更多
以微博产品为例，微博解决了用户「我当前在干什么」这个碎片化的表达需求。而从小语文教师就教育我们，一个故事的三要素，应该是「人物、时间、地点」。在 2010 年第三季度，当时我们想在微博里也同时解决用户「我在哪里」的需求，即发表微博时附带上他的位置信息，并希望以此构成与竞争对手的差异化。
事后来看，即使这一功能的推出比后来新浪和腾讯微博类似功能早了一年，但这是一个典型的未经调研、产品经理自己意淫出来的需求。微博既有的使用场景和流程，与签到分享位置无关；且微博里的用户关系半生不熟，向这样一群人分享自己的地理位置，动力也不足。结果显而易见，花了近一个季度做出来的项目，数据表现平平，称之为「失败」并不为过。更大的隐形问题是，产品一旦上线，下线需要更大的决心；这不仅增加了用户使用产品的复杂度，且带来了难以避免的巨大维护成本。
做加法是容易的，能够控制欲望「不做什么」更困难，也更重要，产品经理需要有做减法的魄力和决心。当遇到「可加可不加」的功能时，回到原点重新思考，如果不加这个功能会有什么损失？这个事情是否在产品的长远路线上？
错误三：忽视可用性测试
作为工作的基本门槛，绝大部分产品经理本人都是产品的「超级用户」。但产品经理并不能以个体代表所有「用户」说话，在很多情况下，产品的目标用户群、用户场景和需求都是多样且复杂的。
因此，尽量早地开始做可用性测试很有必要，用户会用脚投票。不要因为没有眼动仪就不做用户观察，也不要因为没有用户研究人员就不做用研分析。作为产品经理，少一分矫情，多一分实干，简单绘制原型草图，并直接找几个身边的朋友就能开工。事实上，在网站可用性测试中，一般针对 5 个人就能发现 85% 的可用性问题。尤其是在产品定位、产品架构等层面，多与目标用户聊天沟通会有意外的收获。
错误四：忽略创新的风险和成本
还是以微博为例，评论、转发功能决定了整个社区的信息流通和消费模式，正是由于微博信息的短、平、快等特征，才建立起了微博相对于其它产品形式的核心优势。而对于微博这种市场竞争激烈的大众产品而言，关于评论、转发功能，竞争对手往往已经有了相对成熟的解决方案，这些解决方案经过了用户的验证。越是基础的功能，创新的成本和风险越大，对于产品团队的能力要求也越高。在这个问题上，网易微博曾经有过几次对转发和评论的改版，带来的负面效果也是很大的，核心用户的流失和骂声都不少。几次折腾之后，现在线上所采用的解决方案依然是照搬了新浪微博的模式——这是最保险和最保守的做法。而几次改版给团队和用户带来的损失更是难以挽回的。
当然我并不是说产品经理不应该去尝试创新， 而是要看清楚这个「创新」在整个产品里处于哪个层级，它对资源、团队能力的要求如何。另一方面，如果是对产品进行重新定位，服务于另一个用户群或者解决不一样场景下的问题，这样的「创新」往往具备更大的威力。
错误五：细节决定成败
在中国互联网市场，绝大部分产品都有大量的竞争对手，虎视眈眈。在产品大方向正确的前提下，快速上线最简单最基础的产品版本，并保持迭代小跑比什么都重要。此时不要相信「细节决定成败」，而要相信「战略决定命运」。产品经理不能过度思考和追求完美主义，要把注意力放在可能会发生的积极事情上面，不要过分关注不太可能会发生的负面事件上。
在微博项目里，我早期花了大量的时间在交互效果上，比如切换页面要最炫的 Ajax、新旧微博内容之间的分割线反复雕花、展示微博发布时间的文案反复修改…等等，而没有将更多的时间花在用户沟通访谈、需求分析与产品讨论上。事后看数据才发现，这些我认为会影响到「用户体验」的细节，只有极少数用户会注意到，这是一种浪费资源和精力的行为。
错误六：误读数据
数据是对产品运行状况的客观反应，它为找出问题并优化提供了一扇窗口。对于任何一个上线几个月的产品来说，产品经理都可以找到大把数据可以利用。而在「如何看数据」这个层面上，产品经理很容易根据自己的预设来挑选数据，这样导致了所看数据片面和失真的情况，不能真实反应出产品全貌。
亚马逊 CEO 杰夫•贝索斯（Jeff Bezos）在 2005 年的致股东信里提到，数据是基于过去的递归呈现，不能为未来的创新带来直接价值。但不可忽视的是，通过详实的数据分析，产品经理可以发现一些新的需求点。
值得注意的是，即使是在产品前期，产品本身的数据有限甚至为空时，产品经理也可以充分利用搜索引擎、其它数据平台获取到想要的外部数据。大可不必因为「没有数据」而停止往下走。唯一的问题是，你想要从哪些数据中得到什么？
错误七：照搬经验
很多产品经理在亲历一两款产品之后，都会有一些自己的想法。在下次遇到类似的功能时，会习惯性地直接照搬经验。但每一个产品面向的用户需求、使用场景都在时刻变化，即使是自己总结的经验，换一个项目也不能直接使用。依然要经过缜密分析，将事情放在整个产品盘子里，抽身出来客观看之。
实际上，只有极少数人能够将工作中的经历总结提炼成属于自己的方法论，并不断完善饱和。通过与其他人的交流、自己的坚持记录和总结，都可以不断巩固自己的方法论。
错误八：没认清产品全局
遵循「以用户为中心」（User-Centered Design）的产品设计思想，从用户的角度进行思考和设计是产品经理的基本功。以社区类产品为例，产品经理要能够对于以下问题有深入了解：用户完整的使用流程；核心用户的关键路径和节点；用户的激励和引导模式；信息的生产、组织、流通、呈现和消费模式；UGC 的氛围和机制……等等。 每个环节最重要的产品功能和核心指标是什么，分别需要怎样的外部资源支持，如何通过设计有效率的产品机制为运营加分…这些都要求产品经理跳出当前的具体事务，看到产品全盘并意识到有哪些问题亟待解决。
另一方面，从项目管理的角度来看，产品经理要时刻清楚产品的愿景和目标是什么，达到这一目标有哪些关键的里程碑（Milestone），短期及中长期分别要解决什么问题……只有心里对整盘产品大棋了如指掌，才明晰当前正在做的事情的价值是什么。在遇到问题时，才能够敢于坚持，或者有的放矢。不管是在大公司还是小公司，真正的产品经理永远要想清楚这些问题，不能寄希望于其他团队成员。
错误九：沟通不足
作为项目成员的中枢角色，产品经理是互联网公司里与人打交道最多的职位。与工程师和设计师的沟通不足，最常见的后果就是对方对产品的理解有偏差时即已开工。导致后面不仅需要更多的时间进行二次沟通和解释，且给设计和工程上造成的损失也是巨大的，一定程度上的推翻重来比从零开始更加困难。
从产品流程上来说，比较好的沟通方式是提前沟通，在立项阶段就可以让设计师、工程师一起参与项目讨论，这不仅避免了后期的多轮重复沟通，也更利于产品经理向他们传递更多的产品理念，培养感情，增强产品经理在团队中的威信。
错误十：缺乏学习
如上文所说，产品经理不仅要求兼具知识的广度和深度，同时还要有良好的书写和口头表达能力、对平级和上下级的管理能力、跨部门的沟通和协调能力；时刻清晰产品的定位和愿景，使之走在正确的道理上不变形，并在团队内部持续传递产品价值观，不断建立其他人对自己的信任。当然，懂设计和编程等都会为产品能力加分。
达到这么多的要求成为完美并非易事，只有保持开放的学习心态才能够不断前进。不妨试想一下，如果没有现在公司的平台和资源支持，让你从头创业做一款产品，能做成什么样？
© 本文作者是职人社创始人黄海均，此前曾供职于网易、知乎、豆瓣、豌豆荚等公司，从事多年互联网社区&社交产品的设计和管理工作。如需转载文章，请通过职人社获得授权。